El feedback es una de las herramientas más mencionadas en el desarrollo profesional y una de las peor utilizadas en la práctica. No porque las personas no quieran darlo, sino porque nadie les ha enseñado cómo hacerlo de forma que el otro pueda escucharlo sin ponerse a la defensiva. Esta guía recoge lo que hemos aprendido facilitando más de cien sesiones de feedback en organizaciones de distintos sectores.

Por qué el feedback habitual no funciona

La mayoría del feedback que se da en las organizaciones sigue un patrón que los psicólogos llaman 'sándwich': algo positivo, algo negativo, algo positivo. El problema es que todo el mundo conoce ya este patrón, y cuando alguien empieza con un cumplido, la persona que lo recibe ya sabe que viene algo incómodo. El resultado es que el cumplido inicial no se registra como genuino y el mensaje central llega con más resistencia de la necesaria.

El modelo SCI: situación, comportamiento, impacto

El modelo que más utilizamos en nuestros talleres es el SCI, desarrollado por el Center for Creative Leadership. Consiste en describir la situación concreta en la que ocurrió el comportamiento, describir el comportamiento observable (no la intención ni el carácter), y explicar el impacto que ese comportamiento tuvo en el equipo, el proyecto o la relación. Este modelo funciona porque separa la persona del comportamiento y ancla la conversación en hechos observables, no en interpretaciones.

Errores frecuentes al dar feedback

El error más común es generalizar: 'siempre llegas tarde', 'nunca escuchas'. Las generalizaciones activan la defensiva de forma casi automática. El segundo error es mezclar el feedback con una evaluación del carácter de la persona: 'eres poco comprometido'. El tercero es dar feedback en público, que convierte una conversación de desarrollo en una situación de vergüenza. Y el cuarto, quizás el más sutil, es dar feedback sin haber pedido permiso para hacerlo, especialmente en relaciones entre iguales.

Cómo preparar una conversación de feedback

Antes de la conversación, vale la pena responder tres preguntas por escrito: ¿qué comportamiento concreto quiero abordar? ¿En qué situación específica ocurrió? ¿Qué impacto tuvo en mí, en el equipo o en el proyecto? Escribirlo antes ayuda a separar los hechos de la interpretación y a llegar a la conversación con más claridad. También ayuda a elegir el momento adecuado: no justo después de un incidente, cuando las emociones están altas, sino con suficiente distancia para que la conversación sea reflexiva.

Qué hacer cuando el feedback no es bien recibido

A veces la persona que recibe el feedback se pone a la defensiva, niega los hechos o contraataca. En esos casos, lo más útil no es insistir en el mensaje, sino hacer una pausa y preguntar: '¿Cómo estás recibiendo lo que te estoy diciendo?' Esa pregunta cambia el foco de la conversación del contenido a la relación, y a menudo abre un espacio más honesto. Si la conversación se bloquea completamente, es mejor cerrarla y retomar en otro momento que forzar una resolución que no va a ser real.

El feedback bien dado es uno de los actos de respeto más concretos que existe en una relación profesional. Dice: me importa lo suficiente como para decirte algo difícil. Si quieres practicar estas habilidades en un entorno seguro, nuestro taller Conversaciones Difíciles está diseñado exactamente para eso.